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[原]黄岩中学:在学校实行扁平化管理的探索  

2010-03-11 14:11:30|  分类: 通讯评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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编者按:

管理大师彼得曾经预测:“未来的企业管理组织,将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平化结构演进。”

所谓扁平化组织结构,就是让员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客,面向企业的总体目标负责,从而以群体和协作的优势赢得市场的主导地位。许多企业,为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化,在竞争日益激烈的市场中取得先机,正在经历着企业组织的重大转变,由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的扁平化组织架构,对企业实行扁平化管理。

在学校实行扁平化管理,你听说过吗?怀着浓厚的兴趣,我们走进了黄岩中学,校长、党总支书记金克勤向我们介绍了该校实行扁平化管理的情况。

 

 

黄岩中学:在学校实行扁平化管理的探索

通讯员 秋绪 记者 游游

 

 

对学校管理的思考:从企业管理中得到的启发

 

学校,是教学育人的场所。千百年来,重视的是教学研究,对学校管理的研究可谓甚少。在中国,垂直领导,垂直管理,自上而下,上级对下级发布命令,下级服从与执行,天经地仪,历来如此。这,也用得着研究吗?可不,金克勤校长就关注与思考了“如何改变学校现有的管理模式”这个问题。

2007年,金克勤校长参加了市人事局组织的“211人才”北京培训班,他听取了有关专家关于现代企业管理知识与理念的讲座以后,有所启迪。垂直管理的模式,自上而下确定目标,发布指令,有其优势,然而不利的方面也很明显,诸如一线的情况反馈滞后,导致管理层决策滞后等。后来,市教育局组织的石梁啤酒集团参观考察,他进一步受到启发,从而形成了借鉴企业管理的知识与模式来加强与规范学校管理的思路。

“学校,特别是具有一定规模的黄岩中学,有220多名教师,2700多名学生,有如一个小社会,人们的生活、学习、工作、思想……牵涉到方方面面。特别是作为一个名校,只有达成既定的追求目标,才能确保并且提升自己的优势。” 金克勤校长说。要作整个管理模式的变革,不无风险啊!在改革方案前面,那许多个可能的“万一”,让学校的领导与教师踌躇、徘徊……

2008年,为了求得更大的发展空间与黄岩城区建设的需要,百年老校黄岩中学迎来了迁建新校区的契机。“到了新校区,随着学校的面积和办学规模扩大、学生人数增加,管理难度也增大了。”黄岩中学党总支副书记林福华告诉记者。学校下决心趁迁校之机,同时进行学校管理模式的改革,打破现有“校长室——各处室——教研室——各班级”的垂直管理模式,架构扁平化组织结构,在校内实行扁平化管理。

 

扁平化组织结构:变垂直管理为平行状态的横向管理

 

说白了,要实行“扁平化”,就是把原先那“垂直”的模式“压”扁“压”平了。那如何来“压”呢?

针对学校的实际情况,金克勤校长他们把学校分成四大块:一、二、三年级与教学辅助部门,把这四大块看成是四个大“项目”,围绕这四大“项目”,再设计组织架构与人员组合,从而打破原先的垂直组织结构。再建立四个类似“项目部”的年级(教辅)工作委员会,设一正二副主任,主任有如“项目经理”,带领自己的班子全面负责该年级(教辅)的工作。在学校授权下,学校三位副校长与一位副书记分别联系一个“项目部”,与这个“项目部”的班子成员一起,独立开展工作。在教学工作方面,该工作委员会具有一定的自由裁量权,根据实际情况制订教学和工作计划,在教师选择、教学内容与进度、实施方式等方面都有自主权。

同时,学校对各“项目部”实行目标管理。诸如教学质量、教师的专业成长水平等等,都由学校以量化指标分解到各“项目部”。促使各“项目部”之间形成相互竞争、相互学习的良好氛围。

“实施扁平化管理之后,教职工的积极性被充分地调动起来,年轻的、有能力的教师充实到了管理队伍中来;在管理上,也更加有针对性,各年级有相对独立的权限,可根据各自年级的特点来组织和决策一些事情,使管理更加灵活、实效;而大部分老师也都从事务性工作中解放出来了,有更多的时间来备课。”黄岩中学办公室主任周普福说。

通过这样的“项目”设计与实施,学校的管理组织形式进行了重大的转变。“由原来的垂直职能部门组织架构,转变为横向的、以目标为基础的、处于平行状态的组织架构。从而打破原先的部门界限,使管理者绕过原来的中间管理层次,围绕“项目”的总体目标直接面对学生而负责,以群体和协作的优势赢得工作的主导地位。”金克勤校长说。

相对独立的管理方式也让年级的管理者们充分发挥了创新性思维。高一年级管理委员会主任鲍德法告诉记者:“夜自修纪律一直是让管理者比较头疼的问题,去年我们年级管理委员会开会时提出改革方案,变十几年来一个教室一位老师的管理模式,为1个楼层4个班级1位教师巡视、值日班干部坐班、电子监控管理的方式。”在监控画面中,如学生有一点“风吹草动”,老师“尽收眼底”,一个电话告知值班老师便能及时解决问题。“一个学期下来,学生养成了无人管理的自习习惯,教师们也从事务性工作中解脱出来,效率高、效果好。现在别的年级都准备向我们学习呢!” 鲍德法开心地说。

 

扁平化管理:促进精细化管理与实效性的实现

 

高标准、高质量,精品意识的树立,精益求精的追求,以及细心、细致、细化地抓好每一个工作方案、操作流程,抓好每一个工作细节,才能成就事业。扁平化的组织架构促进了“精细化”管理要求的实现,做到了事事抓落实,落实到人人,使工作无偏差、无遗漏,从而取得各个目标的实现,达到其实效性。

“扁平化管理减少了中间环节,增强了教师的主动性。老师既是被管理者,也是管理者。”鲍德法说:“以前由部门管,层级多、动作慢。现在由年级管很快了,我们发现学生有什么问题,就以召开座谈会的形式来讨论解决措施,小事情我们可以直接做。”

有学生的地方,就有老师在;有老师在的地方,就有干部在;有干部在的地方,就有校长在。扁平化管理,更鲜明地突出了该校这一从实践发展而来的一贯现象。面对新问题,就能及时得到反馈与协调,提出新措施。

纵观其他学校,经历一次迁校的动荡,都无不例外地会在教育质量上受到一定的负面影响。而借迁校之契机推行扁平化组织结构管理的黄岩中学,反而是学生纪律好转,考试成绩提高。推行扁平化管理一年后的2009年高考中,该校上重点大学分数线的学生人数,比上一年提升了24名(台州市总数比上一年下降200多名)。

扁平化管理,通过人员的整合,减少了学校行政管理人员,最大限度地充实到各“项目”工作委员会,参加一线工作;处于平行状态的组织结构,有利于上下层级的直接沟通与协调,情况反馈及时,大大提高了工作效率;所有被选聘的教师,都紧紧围绕自己那个“项目”的目标而努力,大家离目标更近更直接了,更激发了广大教师参与管理的积极性,变被动参与为主动参与;各个“项目部”的干部、教师,都在围绕着各自的工作目标而努力,也充分体现了他们自身价值的存在,有利于整体合力的形成;各“项目”工作委员会工作期满即自行解散,经选拔、提名,学校党政联席会议讨论通过,再组成下一期工作委员会的班子人选,这样的组织结构,人员是动态的,担任“项目经理”“项目副经理”的同志,也没有“官”的概念,打破了干部能上不能下的陋习。

“实施扁平化管理以后,学校在放权的同时,集中精力做好规划、指导与检查工作。主要领导可以把更多精力用在宏观管理、人的思想管理上,集中精力解决一些棘手的问题,做好各方面的协调工作。”金克勤校长说,“教辅部门能做的事,就会主动地去承担,让一线的老师把精力集中到教学上去,改变了过去那种事事处处都得用金钱来衡量的现象。”

“学校实行扁平化管理之后,也带来了一些问题。如何协调教务处和德育处跟年级组的关系;如何将原有教研组的功能和作用发挥出来,这将是我们学校今后将一起探讨和解决的问题,但总的来说,扁平化管理的利远大于弊。”林福华告诉记者。

教师的高度,决定学校的高度与学生的高度。扁平化组织结构的形成,扁平化管理的实施,促进了教师的校内合理流动,这样的柔性流动,使教师的自我意识得到充分的尊重,有利于教师工作积极性的最大发挥;使学校的教师们工作有条件、干事有平台、发展有空间,有利于在实践中锻炼人才,发现人才,选拔人才。

金克勤校长说:“我们在学校管理中对扁平化管理的实践,是从制度管理到人文管理的转化。然而,这是探索学校管理工作迈出的第一步,我们还将不断地向教师、干部灌输正确的办学理念,朝着‘一切为了学生的发展’、 ‘精致教育’的方向不断地努力,不断地完善。”

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